“雙十一”背后的電商暗戰

陳永偉2019-11-04 14:22

【超級平臺】

很早時我就聽說過一個傳言,說“情人節”是一個創造出來的節日,是美國的商家要把新年的尾貨出清,才從故紙堆里找到了圣·瓦倫丁的傳說,生搬硬套造出了一個節日。起初,我對這個傳言是一笑置之的,直到目睹“雙十一”的橫空出世。

“雙十一”,這個原本略帶戲謔與自嘲意味的“光棍節”在電商平臺的包裝與推動之下,一躍成為了購物的狂歡。每年這個時候,各個電商平臺都會卯足了勁兒來進行促銷。

與往年的“雙十一”相比,今年的“雙十一”似乎有些不同。首先是參與者的變化。過去,“雙十一”是兩強對立,阿里與京東各據一邊,但今年,已經悄悄變成了“三足鼎立”。拼多多后來居上,GMV已超越京東,成為了第二大電商平臺。其次是宣傳策略的改變。以往的“雙十一”,各平臺的宣傳主力是正面的廣告戰,但今年,各大平臺之間似乎開啟了“罵戰”。作為“保留話題”的“二選一”又被各大平臺翻了出來,并越炒越熱。

那么,在這些改變的背后,究竟暗藏什么樣的信息?決定電商江湖走向的根本動因是什么?各大平臺在競爭中又各自做了哪些努力?所謂的“二選一”究竟是怎么一回事?未來的電商市場走向又會如何?要回答這些問題,我們恐怕要先從一些基本的概念說起。

打開GMV的“黑箱”

我們在分析電商的競爭時,通常會把“成交總額”(GrossMerchandiseVolume,GMV)作為最重要的變量。如果一個平臺的GMV很高,就會被認為十分強大;反之,如果一個平臺的GMV很低,就會被視為缺乏競爭力。如果我們的目標只是要知道某時某刻整個市場上的靜態競爭狀況如何,那么這樣的分析就足夠了。但是,如果我們的目標是要知道市場上的競爭狀況是如何發展、演化的,那么單純依靠GMV這樣的結果性指標就不夠了。我們必須對它進一步分解,知道它本身是由什么因素決定的。

大體上講,GMV取決于三個因素:流量、轉化率和客單價。用一個簡單的公式表達,就是GMV=流量×轉化率×客單價。

流量就是有多少潛在的用戶關注過這個電商平臺,它決定了電商平臺的發展潛力到底有多大。俗語云,“得流量者得天下”,就如開在鬧市的超市賺錢更容易一樣,擁有更大流量的電商在競爭當中會占到很大的優勢。只要它的轉化率和客單價不算太低,其GMV就很容易做大。

轉化率就是真實的交易量與流量的比例,它體現的是電商將“路人”轉化為真正的客戶的能力。要讓訪問平臺的用戶拿出真金白銀并不是那么容易的事,這綜合考察電商平臺的軟硬實力。從硬指標上看,商品的價格低不低?服務好不好?物流快不快?商品質量到底能不能讓人放心?相關的消費金融支持究竟到不到位?所有的這些,都會影響到客戶的最終轉化。而從軟實力上看,平臺在頁面上的設計、對于商家的投放,也會對轉化產生巨大影響——在給定硬實力接近時,這種影響甚至可能更大、更直接。

而客單價指的是平均一個有效訂單的金額,這個變量和銷售者的定位是密切相關的。如果一個人是去逛超市,那么他的一次購物很容易就會花上幾百元,而如果他是去便利店,那么每次的消費就可能只有二三十元。同樣的道理,如果電商平臺賣的主要是小件商品,那么它的客單價就低,而如果它的銷售重點是“3C”(即計算機類、通信類和消費類電子產品)等大型商品,那么它的客單價就很高。當然,在給定了平臺定位后,平臺的銷售策略也會對客單價產生巨大影響,如降價促銷、湊單打折等策略就很容易激發用戶的購買熱情,從而讓客單價大幅度的提升。

需要說明的是,“流量”、“轉化率”和“客單價”這三個指標之間并不是相互孤立的,在很多時候,它們會共同變動,甚至會相互影響。例如,促銷的策略可能會同時讓流量、轉化率和客單價都實現上升;又如,更高的轉化率可能會為平臺在未來獲得更大的流量奠定基礎……這些效應在實際當中都是不容忽視的。不過,出于分析的便利性,我們在下面的分析當中先把幾個因素之間的互動放在一邊,而將注意力著重放在這三個指標的內部。

流量爭奪戰

在不同時代,流量的重要性和決定因素是截然不同的。在物質匱乏的時代,零售活動的邏輯是“貨-場-人”,核心是“貨”,決定最終銷售潛力的是商家手里有沒有貨、有多少貨。只要有貨在手,自會有人排隊上門購買。在這個時候,流量是一個完全不用考慮的變量。后來,社會生產進步了,物資的供應從稀缺走向了豐裕,整個市場也從賣方轉向了買方,流量才開始變得重要起來。零售活動的邏輯逐步變成了“場-貨-人”,場景變成了核心。由于商家不能精準地定位個人的需求,所以占據有利的地理位置、營造良好的購物氛圍,就是獲取流量、贏得用戶的關鍵。

早期的電商,大致上秉承了“場-貨-人”這個邏輯。當時,網絡搜索引擎還不發達,用戶要從網上檢索信息十分困難,因此作為信息集散地的門戶網站就成了最為關鍵的流量入口。電商平臺要在流量競爭中獲勝,就需要占領門戶網站的顯眼位置。在這個時代,電商平臺通常會將大筆資金投入在門戶網站的廣告上,然后將流量引入到自己這兒。不過,這種投入的回報也是很高的。在搜尋成本居高不下的條件下,一旦用戶發現了某個電商平臺,體驗又還不錯的話,他們就會一直使用它。換言之,這個時候的電商平臺盡管獲客成本較高,但所獲客戶的粘性是很高的。

后來,隨著搜索引擎的發展,情況開始發生了改變。當人們可以從搜索引擎中便利地檢索信息,他們在購物時的搜索成本就大幅降低了。在這個時期,電商平臺的用戶粘性大幅度降低。為了保住流量,電商平臺需要花費大量資金去搜索引擎打廣告,百度、谷歌等搜索引擎就成了電商大戰中的最大獲益者。

不過,這種情況并沒有持續多久。在移動互聯網興起后,整個互聯網的格局發生了重大變化。首先,隨著手機取代PC成為了上網的主要工具,人們上網的時空限制完全被取消了。與之伴隨的,互聯網企業之間對于流量的爭奪也從“局部戰爭”發展到了“全面戰爭”。其次,上網工具的變化,也讓上網人群的構成發生了重大改變。在PC時代,PC的購置成本較高,普及率也相對較低,這決定了上網用戶以高學歷、高收入的人群為主。而隨著手機成為上網的主要工具,上網人群從精英化走向了普及,更廣大的人群開始加入到網民大軍中來。根據中國互聯網絡信息中心于今年8月底發布的第44次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》,目前中國網民中學歷在本科以上的,僅占到總網民數的9.7%。從總體上看,不同學歷結構的人群在獲取信息上的習慣是不同的——學歷較高的人群傾向于自行搜索,而學歷相對較低的人群則更傾向于接收信息,因此網民結構的變化就在很大程度上動搖了搜索引擎在整個互聯網領域的位置。再次,相對于PC,手機的顯示屏幕要小得多,因此紛繁復雜的信息很難呈現。在這種情況下,簡潔明快、重點突出的應用就在流量爭奪戰中搶占了更多的優勢。

從整個互聯網的角度看,目前流量的70%左右集中在騰訊、字節跳動、阿里和百度這四大企業手中,而其中最大贏家毫無疑問是騰訊。憑借微信和QQ這兩款即時通訊軟件,騰訊幾乎掌握了整個流量江湖的半壁江山。目前,中國網民的平均上網時長約為每天4.2小時。根據QuestMobile公司的統計,在2018年6月,這4個多小時中的45.9%是被“騰訊系”的APP所占據的。到2019年6月,這個比例有所下降,但比例仍然高達42.3%。

在騰訊之后的,是近年來風頭正勁的字節跳動。憑借用定向推薦算法開發出的今日頭條、抖音、西瓜等殺手級應用,字節跳動通過對用戶偏好的精準打擊,成功地從騰訊手里蠶食到了大量的用戶時間。QuestMobile的統計數據顯示,2018年6月,字節跳動旗下的APP獲取了用戶使用時長中的10.7%,而2019年6月,這個比例已經進一步上升到了11.4%。

字節跳動之后的是阿里巴巴。阿里巴巴的傳統業務雖然以電商為主,但近年來也十分重視流量的爭奪。為了爭奪流量,它研發了即時通訊軟件釘釘,并購了優酷,還在傳統的電商平臺上加載了直播。這些努力讓阿里系在流量爭奪中取得了一定的戰果,最近兩年來,其對用戶時長的占領一直保持在10%左右。

阿里巴巴之后的是百度。這個曾經的流量王者,由于沒有抓住移動互聯網的機遇及時進行變革,地位迅速下降。并且,面臨字節跳動等新貴的打壓,這種下降似乎還在不斷加速。2018年6月時,百度系APP對用戶使用時長的占領還有7.5%,而一年之后,這個數字已經下降到了6.3%。

這里需要指出的是,除了這四大“派系”之外,還有近30%的流量是分散在其他APP手中。盡管缺乏統計數據,但從直覺上判斷,一些APP是不容忽視的。例如快手,作為老牌的短視頻APP,其對用戶時長的占領十分可觀。由于投資和生態建設的策略,騰訊與類似快手這些“諸侯”的關系其實非常緊密,而相比之下,其余幾大“派系”與它們處得就沒那么好了。從這個角度看,在整個互聯網的流量世界中,騰訊可用直接、間接的方式加以影響的流量,可能已經達到了一半左右。

流量的格局,對電商江湖的影響是巨大的。我們前面說過,在PC時代,商業的邏輯主要還是“場-貨-人”,其主要原因是要通過“場”去吸引“人”,去制造流量。而在移動互聯時代,這個邏輯已經變了。對于流量巨頭來說,它們已經可以繞開“場”的構造去獲取“人”。“人”在手了,它們就隨時可以將其與“貨”、“場”結合,制造出巨大的需求。從這個角度去看電商,我們就不難發現,盡管阿里巴巴是現在電商江湖的執牛耳者,但它的老大地位其實并非穩如泰山。

雖然騰訊一直恪守“做連接、做助手、做生態”的本分,自己并不直接參與電商的競爭,但是它手中握有的巨大流量顯然是左右電商市場走向的關鍵力量。京東得以能和阿里巴巴一直纏斗,除了其本身的優勢之外,很大一個原因就是騰訊對其提供的流量支持。在微信中,京東一直占據著唯一的一級入口,這為它創造了巨大的競爭優勢。2018年,劉強東在一次講話中曾經透露,在京東的新增用戶中,有1/4是來自于微信的引流,其影響可見一斑。而從另一電商巨頭——拼多多的成長過程,我們似乎更能看出騰訊流量支持的作用。假設微信不允許拼多多在朋友圈分享“砍一刀”的信息,那么我們幾乎很難想象它僅用三年就能上市,僅用四年就能在GMV上趕超京東。除了對京東、拼多多等盟友的扶持外,微信小程序的推出,也給電商江湖帶來了不少的影響。借助小程序,一些供應商可以在微信上直接實現銷售。從這個角度看,微信其實在某種意義上也在扮演一個電商平臺的角色。

對于阿里巴巴來說,騰訊對流量的掌控,始終是一個重大的威脅。為了贏回流量,阿里巴巴一方面進行了自我的流量建設,另一方面則花費大量資金,積極地向字節跳動、快手等流量新貴購買流量。不過,對于外部流量的依賴顯然是危險的。正如我們前面指出的,目前的商業邏輯已經是“人-貨-場”,字節跳動和快手很快就發現,既然自己手中已經擁有了寶貴的流量,那么與其將它們導流給阿里巴巴,然后再通過廣告費等渠道分一杯羹,倒不如自己做電商——不就加個電子貨架的事情嗎,有多難?正是在這種思路下,抖音和快手都分別搭建了自己的電商平臺。雖然從體量上看,兩家新電商的規模暫時還不足以與阿里巴巴、京東這樣的傳統電商巨頭相比,但從它們過去為傳統電商的導流狀況,以及其發展速度,我們可以想見它們的潛力。或許在不久的將來,這兩家電商就會與“三巨頭”平起平坐。

轉化率之戰

目前,電商之間的流量爭奪已經進入了白熱化。據估計,阿里巴巴和京東的獲客成本目前都已經在200元上下,拼多多在剛剛崛起時的獲客成本比較低,只有30元左右,但現在也已經迅速上升,達到了150元以上。在這樣的背景下,如何把既有的流量用好,從每一個潛在用戶那兒獲取更高的價值,就成為了電商巨頭們不得不應對的一個課題。

通過前面的分析,我們已經知道,在給定流量的前提下,要做大GMV無非就是兩個手段,一是提升轉化率,二是做大客單價。相對來說,客單價的變動是比較難的,因為影響它的根本因素是平臺的定位。盡管從短期看,商家可以通過銷售策略,暫時影響客單價,但只要各平臺之間的相對定位不發生改變,客單價對比的基本面就不會有太大的變化。

考慮到這一點,轉化率就成為了各個電商平臺之間爭奪的關鍵。對于轉化率的提升,一方面比的是平臺的硬實力,平臺對于整個經營業務的服務支撐是否到位是最重要因素;但另一方面,對于頁面設計、商戶在頁面的排列等軟性策略的應用,也會對轉化結果產生很大影響。

先看硬實力。可以看到,現在的電商平臺都十分注重自己的“內功”修煉。

以阿里巴巴為例,不僅為電商專門建造了支付寶這樣完整的支付渠道,花大力氣組建了“菜鳥”物流體系,自建云平臺以確保在“雙十一”這種熱銷時節的系統通暢,還通過強化平臺治理積極解決平臺內部糾紛、提高客戶體驗。所有的這些,都為提升流量在阿里巴巴旗下的天貓、淘寶平臺的轉化起到了關鍵作用。

而京東也做了類似的努力。不同于其他電商平臺出于節約成本而外包物流,京東很早就自建了完整的物流體系,保證了京東送貨的時效性。而在支付體系上,京東既有自己的支付體系,也允許微信支付的接入。尤其值得一提的是,在幾個電商平臺中,京東是最早推出“先消費、后付款”的金融服務的。它在2014年2月就推出了“白條”,而直到一年多后,阿里系才推出了與之類似的“花唄”。從這個角度看,京東在金融支持方面確實下足了功夫。

相比于阿里和京東,拼多多的“內功”練得似乎沒有那么招搖,但事實上其動作也很大。作為一個“賣便宜貨”起家的平臺,“假冒偽劣”的指責一直是懸在拼多多頭頂的一把劍。為了摘掉這把劍,拼多多不僅花了很大的力氣做“拼工廠”,積極培育自己的品牌,還加大了平臺治理的力度,對平臺內的假冒商品進行清理。商品質量的提升,加之低價的定位,都讓拼多多可以更好地把獲取的流量轉化為現實的購買。

從總體上講,各電商平臺的“硬功”各有千秋,它們在這方面的競爭應該還會持續很久。考慮到“硬功”的比拼需要投入巨大成本,因此現在平臺對于軟策略的競爭也越來越重視。

為了理解平臺的軟策略,我們需要先搞明白一件事。那就是雖然平臺從理論上可以容納無數的商戶,但由于消費者的注意力是有限的,所以不可能每件商品都會以同等的概率出現在消費者面前。在這種情況下,平臺把什么商品放在首頁,什么放在次級目錄,又在商品搜索中怎么排列商品,就會對商品的銷量產生重大影響。而這種影響,又會反過來影響平臺自身的GMV。

在這個過程中,平臺要怎么考慮呢?是把最大、最有名的品牌放在最顯著位置嗎?未必!誠然,將大品牌放在最顯眼位置確實可以更吸引眼球,讓更多的消費者前來。但是,大品牌基本都自帶流量,消費者對它們的需求通常是比較剛性的。從這個角度看,把它們藏得略微不那么顯眼一些,對于平臺的GMV也不會有太多負面影響。相比之下,把一些相對不那么出名的品牌放在顯著位置,對于商品的銷量帶動更大。正是基于這個原因,很多電商平臺經常會把一些中等品牌放在首頁或一級子目錄的顯眼位置。排除競價排名等因素,這樣的布置其實就體現了以上的思路。

在這種情況下,平臺其實就是以稀缺的顯眼位置來入股,與商戶進行合作。總體來說,在這樣合作中,商戶的受益會更大。因為對于它們來講,知名度總體上要低于平臺,平臺的加持能提升它們的銷量。而對于平臺來說,它的潛在選擇較多,所以具體向哪個品牌進行傾斜,差別并不會特別大。

這里就產生了一個問題。當平臺把稀缺的資源給了某些特定的商戶后,這些商戶跑了怎么辦?畢竟,對于任何一個平臺來說,與其花力氣去培養一個名不見經傳的商戶,都不如去找一個已經借別的平臺獲取了一定知名度的商戶來的劃算。因此,我們會看到,各個平臺都會開出不錯的條件去吸引這些商戶。但這樣一來,平臺給商戶流量支持的積極性就降低了,因為誰也不會愿意眼睜睜地看著自己一手培養起的商戶被對手挖走。那么怎么辦呢?一個選擇就是與商戶簽訂獨家交易合同,先確保商戶會在本平臺常駐,然后再對其進行扶持。但這樣一來,原來平臺與商戶之間的“1+1”合作就表現成了所謂的“二選一”。

盡管由于種種原因,“二選一”這個詞現在已經嚴重污名化了,但有趣的是,很多平臺卻一邊在聲淚俱下地譴責“二選一”,一邊卻在做著自己譴責的事情。只要我們明白了其中的邏輯,就很容易知道這其實是各個平臺為提升轉化率的努力所導致的必然結果。可以預見,隨著流量資源的日趨緊張,平臺對流量轉化的壓力越來越大,“二選一”會表現得越來越頻繁。這種情況究竟是不是應該從法律上禁止,還沒有定論。但是從經濟上看,它確實是有一定的合理性的。

“現代壟斷者”的競爭

美國科技咨詢公司Applico的兩位高管曾經合作過一部暢銷書《平臺壟斷:主導21世紀經濟的力量》。在這部書中,兩位作者向人們展示了平臺企業這種被稱為“現代壟斷者”的組織形式。與同為“壟斷者”的前輩企業相比,平臺企業在市場上所占的份額通常更高,在某些行業中甚至是一家獨大。然而,和傳統的“壟斷者”們依靠市場力量躺著賺錢不同,這些“現代壟斷者”們卻活得十分辛苦。所謂“逆水行舟,不進則退”,只要它們一打馬虎眼,競爭對手就會出現,并且以很快的速度超越它們、拋棄它們。

套用這部書中的概念,現在的電商巨頭們其實都可以算得上是“現代壟斷者”。它們個頭巨大,看似呼風喚雨,但卻都面臨著各種挑戰和危機。隨著整個互聯網已經進入存量階段,它們不得不為爭取有限的流量、為用好每一點寶貴的流量而苦苦競爭。

所謂城頭變幻大王旗,今年的“雙十一”是三足鼎立,過幾年呢?誰也不知道答案。我們只知道,市場還會在那里,但它會由誰來主宰,則只有交給市場、交給競爭了。作為消費者,我們只希望,參與競爭的平臺們能夠多練內功、多給我們帶來真正的實惠。至于口水戰,可以有,但不要也罷。

 

《比較》研究部主管
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