數字經濟時代:如何認識效率

吳晨2019-09-09 13:08

100年前,福特汽車推出的流水線是工業經濟時代開啟規模化生產的代表。與之前打造汽車的小作坊不同,福特發明的流水線把汽車制造分解成上百個環節,雇傭大量工人。每個工人只需要熟悉自己的那份工作,在流水線上保證每幾分鐘之內完成自己的工序。規模化生產所帶來的效率提升令人震驚。相比于幾個匠人幾個月敲出來一輛汽車,福特的流水線幾分鐘就能下線一臺汽車,而且質量不再是參差不齊。生產率的大幅提升也意味著福特可以把第一款流水線生產的轎車ModelT的價格一降再降,確保福特工廠的工人也能買得起。

效率是工業時代最重要的指標。效率與規模化生產相始終,規模化效率讓生產更迅速,產品更便宜。大眾商品價廉物美,大眾消費因此得以日益繁榮。

那什么是效率呢?簡單來說,就是利用技術縮短做一項任務的時間,或者說是用最少浪費的方式去生產產品、提供服務或信息,以及處理交易。過去百年的經濟發展,很大程度上是由效率的提升所推動的。用更短的時間、最少的浪費完成任務的確是大多數人追求的目標,這也是新技術應用,甚至機器取代人類,背后的推手。

正因為有了工業化規模生產的效率,好的發明才能被帶入千百萬人家。雖然愛迪生發明了燈泡,但是要等到康寧玻璃可以每天制造出十萬個、一百萬個、幾百萬個燈泡的時候,電燈才真正地能被廣泛使用。

不過在工業經濟向數字經濟的轉型中,過于追求效率就仿佛唯GDP論一樣,有可能以偏概全。效率是規模經濟的抓手,但是當數字經濟讓個性化成為主流的時候,效率就不一定是最重要的指標。效率執著于速度,但是過快的速度可能會影響人的判斷力,過快的節奏、碎片化的時間可能產生適得其反的效果。效率與創新,效率與適應變化,效率與風險,這一系列矛盾都需要去平衡。

是一味追求速度,還是要把握好節奏

對效率的執著,在數字時代變得更為顯著。隨時隨地的互聯讓我們期待即時聯通、即時處理、即時反饋,這種文化極大模糊了工作和生活的界限。我們不禁要問,是不是越快的回復、越快的反應,就越好?人際交往或者工作中,實時響應是最好的方式嗎?

《快思慢想》(ThinkingFastandSlow)中對人的思想過程做出了分析,提出人的反應有兩套系統——系統一和系統二。系統一依賴直覺,是多年進化而來的產物,能夠覺察到環境中潛在的危險(比如說捕食動物的靠近),也能夠從多年的經驗中感覺到變化(比如消防員能覺察到燃燒的大廈將傾)。但是系統一也有致命的缺陷,直覺并不是什么時候都可靠。系統一的決策因為是在很短時間內做出的,很可能是沖動的,沒有經過深思熟慮的,感情用事的,還可能反應過激。系統二則不同。它需要時間去思考,需要搜集事實、梳理證據、評判不同的論點,最終形成自己的判斷。系統二讓我們避免因為系統一的沖動而犯錯。

但是,想要讓系統二正常運作,需要的是時間,尤其是讓情緒冷靜下來的時間。而在移動互聯時代,變得越來越稀缺的恰恰是時間,尤其是不受打擾的大塊時間。時間變得日益碎片化,同時各大平臺也在不斷鼓勵實時交流和即時滿足,這些都讓我們用來思考的時間越來越少,把每個人的沖動——記住,沖動是魔鬼——發揮到了極致。

高效率所遮掩的是,我們的決策正在變得日益依賴幾百年進化出來的本能,而不是大腦所賦予我們的深思熟慮。在過去一百年經濟的巨變中,這種本能被證明是無法適應的。舉個最簡單的例子,為什么經濟好了,越來越多人會變得肥胖,罹患糖尿病的人也越來越多?因為我們的動物本能對糖有著不斷的渴求。在供給匱乏的時代,這種本能確保人類的生存;但是在一個供給豐富,而且食品生產日益工業化的時代,這種本能反而會成為工業化生產給人類帶來“富貴病”的幫兇。

對此,《數字極簡主義》(DigitalMinimalism)有針對性地提出了使用現代數字科技的三原則,強調千萬不要被高科技工具帶來的表面的效率提升所迷惑,對于一味追求速度所帶來的物極必反,需要時刻警惕。

首先,對于每個人而言,時間最寶貴,新科技不是越多越好。越來越多的新穎工具也給每個人帶來了越來越多的干擾,受干擾的碎片化的生活給我們帶來的負面影響是不能忽略的,需要特別謹慎。

其次,對于新科技,尤其是互聯互通的移動互聯時代的新科技,一定要區分其工具性和其上癮性,時刻警惕讓人上癮的新科技。善用新科技的人要優化工具,為我所用。

最后,使用新科技一定要有自己的主見,而不是被一時的效率推著走。不要某個工具能帶來一定的好處,就要去嘗試。如果沒有主心骨,你就很容易被眼球經濟大亨設計出來的各種耗費時間的陷阱所困惑,難以自拔。

對于移動互聯所帶來的實時溝通,最好的解藥就是在高效率工作中摻些沙子,增加摩擦,降低效率。

比如使用微信,尤其是在工作場景中使用微信,就可以試著回歸到電子郵件時代的那種非即時的溝通,給自己和團隊的工作留出思考的時間。你所要做的就是自主確定一個回復微信的時間節點,而不是在收到任何信息之后馬上沖動地回復。另外,你還可以重新撿起前數字時代的工具,比如說紙和筆,作為記錄和思考的工具。紙和筆應該是人類文明進化發明的最重要的工具之一,它讓每個人都有可能記錄文字,記錄思想。而一個人記錄和寫作,也是自己思考的過程。

在數字時代,高速度帶來了表面的高效率,但同時可能壓縮了思考的空間,也可能因為造成時間的日益碎片化而降低我們處理復雜問題的能力——看起來事做了不少,但實際上做好的事并不多,還可能讓我們因為上癮而浪費了更多的時間。千萬不要被高速度快節奏所迷惑。重新拾起模擬(前數字)的思考與記錄方式,看起來似乎效率較低,但恰恰因為它們簡單,所以不會帶來其他干擾,反而成為快速變化世界中最好的工具。

效率與創新的悖論:從麻省理工學院20號大樓說起

美國麻省理工學院(MIT)曾經有一棟并不起眼的大樓——20號樓,其實就是二戰期間花很短時間建成的三層簡易房,占地面積很大,原本在戰后就準備拆除,卻一直服務MIT六十年之久。和光鮮前衛的學科大樓不同,20號樓看起來太過平淡無奇,但這里卻成為MIT校園中的創新搖籃,誕生了諸如BOSE音響等不少傳奇公司。

20號樓可以說是效率的反面。它并不是一個被精心設計的空間,恰恰相反,這里其實就是一個簡單的筒子樓,簡陋、粗糙、混亂,但是可以被隨意搭配。在這個混亂的空間里,不被各大學院重視的各色人等被安置了進來,每個小人物都覺得自己對空間有控制權,每個人都可以輕易去改造空間以符合自己工作需求,沒有什么規矩限制。它甚至很像電影《重慶森林》里的那棟香港的重慶大廈,犄角旮旯中各色人等匯集,卻能產生無盡的故事。

  MIT20號樓之所以能成為創新、碰撞與協作的天堂,有三大原因——

第一,它的修建完全忽視外觀,只強調實用性。也恰恰是因為其根本沒有美觀可言——電線和管道都是暴露在外的——在里面工作的人能感受到充分的自由,去改造內部空間,滿足自己的使用需求。這種自由度有多夸張呢?你可能見過打通幾個房間變成大的會議室的案例,但是在20號樓,曾經有一個實驗團隊,為了完成工作,把三層樓上下打通成一個通透空間。可以說,它是一棟最沒有計劃性的大樓,卻時刻在混亂中涌現出秩序。

第二,它最大限度去鼓勵偶遇、碰撞和協作。20號樓的內部房間號碼比較混亂,外來的人一走進大樓就犯迷糊,要找到正確的房間,不多問幾個人或者走幾條彎路,根本不可能。但是,這樣的混亂設計也增加了人們偶遇的機會,讓創新和創意有被激發的可能。而且,和高層大樓不同,三層樓攤大餅的設計讓這棟大樓沒有電梯,卻有長長的過道。職場中很在意“電梯間的溝通能力”,衡量的是一個人如果在電梯里見到了大人物,能不能在30秒這么短的時間介紹自己,給人留下深刻印象。在企業大樓里,在電梯里碰到領導或者其他部門的同事,你最多只有30秒鐘介紹。但是在20號大樓則不同,你可能在問路的時候碰到比較有意思的人,可以在長長的走道里邊走邊聊天。這種聊天可能真正能把一些想法聊清楚,也可能碰撞出新的思想火花。

喬布斯顯然對偶遇和碰撞特別在意。在他最初設計的皮克斯動畫公司大樓的藍圖里,圓形的三層建筑只有一樓設有廁所,安置在一樓大廳的四個角落。喬布斯想象著皮克斯各個部門的同事每天會好幾次在入廁的路上碰上其他部門的陌生人,碰撞出新火花。雖然一名懷孕的女高管強調,自己無法適應上下樓的奔波,讓喬布斯最終打消了這個念頭,但是在建筑設計中刻意去減少效率,增加人與人之間“摩擦”的機會,的確是增加創新的好方法。

第三,20號樓也是自下而上創新的典范。這里并不歸屬于哪個特定的院系,而被“放逐”到這里的研究者每個人卻都有明確的問題導向——他們之所以被“放逐”,很多時候恰恰是因為他們的想法太激進,不見容于主流。這些被放逐者來自不同院系,研究領域十分龐雜,也讓跨界變得更容易。

傳統的大學或者企業科研機構都在致力于創建跨學科/跨專業團隊就共同議題聯合研發的空間,20號樓就是這樣一個鼓勵跨界的空間。而因為缺少了頂層的規劃,反而讓草根的聯合變得更容易。這里的龐雜與混亂,孕育了新的創見。

MIT的20號樓是一個極端的混亂與秩序矛盾共存的例子,也讓我們看到了自下而上從混亂中涌現出創新的機會。效率雖然是人類工業革命之后一直孜孜以求的東西,但是,過度追求效率就可能喪失混亂帶來的好處,比如說邂逅與偶遇,比如說多元化。

當一切都在規劃和掌握之中的時候,你可能會失去偶然帶來的驚喜。舉個例子,當人人手機上都有導航之后,哪怕到一個完全陌生的城市,我們也不再會迷路。這種效率的提升是驚人的,但這樣的效率也有代價。我們不再需要去問路,也不再會去理會其他陌生人的搭訕,我們雖然現身在陌生的環境中,卻被各種熟悉的工具指引,可能也只會去訪問被過濾后的信息所提供的建議。與陌生人,尤其是本地的陌生人的碰撞所帶來的好處就沒有了。

其實,MIT的20號樓被推倒重建成為一棟美輪美奐規劃完備的新建筑之后,它的傳奇也就結束了。新樓是一座特別富有設計感的現代建筑,卻也擠走了自下而上從混亂中涌現出秩序的機會。

進化強調的是“適者生存”,

并不青睞最有效率的

大白鯊可能是海洋中進化出的最兇猛的捕食動物。成年大白鯊能長到接近7米長,3噸重,在水里游動的速度接近每小時50公里。它嗅覺靈敏,能聞到幾千米外的一滴血的腥味,視覺敏銳,而且有夜視功能。當然,它更是一臺嚇人的捕食機器,血盆大口里長著7排300顆銳利的牙齒,而它的上下顎可以施加每平方厘米300公斤的巨大壓力。

大白鯊是鯊魚經過了千萬年的進化而成的捕食機器,可以說在海洋里沒有任何其他動物可以與其匹敵。但是,大白鯊只害怕一件事,那就是擱淺在沙灘上。沙灘上的大白鯊就好像沒有任何保護的嬰孩一樣,可以任人宰割。

海洋在過去千萬年都沒有發生巨大的改變,這樣穩定的環境造就了大白鯊這樣兇悍的捕食機器。環境不變,意味著自然選擇的標準不變,大白鯊才有可能進化出最適應穩定的海洋環境的各種器官。不過這也意味著,一旦環境發生巨大改變,大白鯊的器官越精密,它抗拒環境改變風險的能力也就越低,甚至可能面臨滅絕的風險。

借助進化論的視角,可以分析為什么有許多企業在抵達巔峰之后突然一蹶不振,甚至一敗涂地。

諾基亞就有過這樣一段擱淺的經歷。以至于當諾基亞的現任董事長被問及那段從全球手機之王的寶座上暴跌下來的經驗時,用了一句很簡單的話來形容:“成功是毒藥。”諾基亞曾經就是一頭所向披靡的大白鯊,在其最鼎盛的2005年前后,它的市值超過了2900億美元,手機銷量占到全球市場份額的40%。硬件上的絕對優勢讓諾基亞對軟件掉以輕心,它沒能預料到蘋果智能手機的崛起,更沒有想到整個手機的生態圈,也就是它所賴以生存的環境的巨變。之后的故事,就不需要再贅述了。但是還好,這家成立了150多年的老店并沒有被拍死在沙灘上,出售了手機業務再加上幾番成功的并購讓諾基亞又重整為電信設備提供商,雖然市值只有原先的十分之一,但是在5G即將來臨的時代,它仍然是競爭者之一。

通用汽車也曾經是汽車行業中的大白鯊,但是在2017年,通用汽車的市值被造車數量不到它百分之一的特斯拉超過。甚至有人預言,傳統的汽車廠在電動車、自動駕駛和智能出行等領域,很可能被新入行的挑戰者所超越。

通用汽車還遠沒有到要擱淺的地步。巴克萊銀行的分析師甚至斷言,通用不再會有被拍在沙灘上的風險,因為它更像是“進化中的哺乳動物,而不是垂死的恐龍”。相比之下,德國的豪車三劍客ABB(奧迪、奔馳、寶馬的簡稱)可能距離淺灘更近。如果未來十年,汽車真的會成為具備自動駕駛功能的“車轱轆上的電腦”的話,那么ABB經過多年進化出的那些必殺技,比如說機械設計的能力、復雜工程制造的能力,都可能像大白鯊的血盆大口那樣在沙灘上沒有任何用武之地。

用進化論的視角來看企業的競爭與發展,不難得出,企業的進化是對過去環境的適應。一個產業環境越穩定,產生大白鯊的幾率也就越高。但是當環境發生巨變的時代,原先精致的進化就可能變成不合時宜的累贅。如果企業沒有儲備一些變異和多樣化的能力,那么成為大白鯊被拍在沙灘上的機會也就越大,柯達和黑莓就是兩個不遠的例子。通用為什么還能進化?因為它的董事會在看到特斯拉的第一輛電動車的時候就做出了制造量產電動車Bolt的決定。

面對可能來臨的環境巨變,變異和多樣化是最好的保險策略。

在效率的驅使下,人對自然環境的改變在過去四百年幾乎是天翻地覆的,但這種改變最大的風險恰恰是單一作物取代多元化生態圈所帶來的抗風險能力驟減的危險。

舉一個單一作物推廣的案例。大航海時代,給農業帶來了很多新物種,從新大陸引進的土豆在歐洲被廣泛種植,成為最價廉物美的主食(英國最著名的菜就是“魚加薯條”),推動了歐洲大陸人口的激增。農業領域內單一作物的大規模推廣也積累了巨大的風險,因為土地增產源自單一品種推廣的高效率,但這也打破了田地里農作物多元的平衡。當土豆成為很多地方的單一作物時,遭受病蟲害侵襲的風險也就變得特別大。1845年在愛爾蘭爆發了大規模病蟲害導致土豆大規模歉收,災荒持續了五年之久,俗稱馬鈴薯饑荒。五年內愛爾蘭人口銳減四分之一,其中除了餓死病死的人之外,還有大約100萬人移居美國。“物競天擇,適者生存”,強調的不是最有效率的生存,而是效率與多元之間的平衡。合適,應變,快速適應新的環境,如果套用在商場上,就是衡量不斷進化的準繩。中國古老智慧中也有“水至清則無魚”的道理,什么事情都不能推導到極致,要留下回轉的余地,也就是留下未來改變的空間。

在面向數字經濟轉型的當下,我們需要重新審視效率這一工業時代最重要的衡量指標。而所有的思考都指向一個結論,在從工業經濟向數字時代的大轉型中,不再需要效率一馬當先,有時候在高效的機器里摻些沙子,給飛快運行的系統加些阻力,在數字生活中保留一些前數字時代的習慣,反而能收效更多。有時候不一味去強調規劃,給偶遇和碰撞留下空間,可能更有利于創造。有時候不追求大一統,而是給多元生長留下機會,會增加對外部環境變化的適應度。

數字經濟時代,將是一個去規模化的時代,也將是一個個性化定制化的時代。效率的提升仍然會是推動進步的一元,但是在這一元之外,更加多元的衡量工具會被更多人采納,這將增加數字時代的精彩。

(作者系《經濟學人·商論》執行總編輯)

 

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